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决定拼多多性命的X因子
来源:中国金融商报网作者:洞察网2019-04-24 14:58:16

最近,拼多多又成了“黑猫”投诉平台上的大户。商家销售的药品无批号无生产许可证,拼多多却不承认售假;消费者买到假冒手表,退货却要自己承担运费;平台客服虚假回复导致问题迟迟无法解决;商家吐槽拼多多拖延不付货款……网友的投诉可谓五花八门。

联系到拼多多近来爆发的“乱价”风波以及和淘宝之间的“二选一”大战,这个自称用户规模全国第二的电商平台,再次展现出其脆弱一面。

过去一年,拼多多喜忧参半:收入增长379%,年活跃买家达4.18亿。它的销售和营销费用更是呈现出爆炸性增长态势,同比高达900%,但是成本收入率达到120%,“月活”增速持续下滑,获客成本正大幅增加。

这一切似乎是在宣告,属于拼多多的人口红利期很块就要宣告结束。

物流是其致命弱点

按照拼多多联合创始人达达的说法,拼多多全年订单总量超过111亿笔,2018年,中国物流包裹总数约为550亿件,也就是说,每天在路上流转的5个包裹里,就有1个是拼多多的。

从拼多多低客单价的情况来看,快递费用是成本的重要组成部分。说物流是拼多多的咽喉,一点都不为过。

在电商行业,目前看来仅仅依靠商品流就独立发展壮大是很难的。只有商品流、物流、信息流三流占有其二,商业模式才能成立。京东、苏宁都有强大的自营物流系统,后者还通过收购天天快递扩充了自己的快递网络,阿里巴巴则拥有菜鸟网络并通过投资持股的方式与四通结盟。

相比而言,拼多多的情况就不乐观了。

目前拼多多仍然主要依赖菜鸟生态系统中企业的运力,在物流资源的使用上变得被动。现在拼多多无论是像阿里一样做平台化物流,还是学习京东、苏宁搞自营物流,都是重资产投入,这是稚嫩的拼多多不可承受之重。

美国著名的投资分析机构Seeking Alpha撰文分析,相对于更为强大的竞争对手,缺乏可控的物流系统是拼多多的“阿喀琉斯之踵”,将是影响其未来发展的致命弱点。

品牌升级刻不容缓

除了物流这块短板,拼多多在未来发展的突破口——品牌升级之路上也面临重重阻碍。

近日,淘宝网红店主赵大喜与拼多多小二拉开了一场对战。赵大喜认为,拼多多的“大喜服饰旗舰店”涉嫌抄袭,拼多多小二则认为,该店铺是赵大喜的代运营店铺,但是赵大喜对此并不认可。

这一事件背后,折射的是拼多多与其他电商平台尤其是淘宝在下沉市场的激烈争夺。

目前拼多多用户和淘宝用户的重叠度很高,达到80%。在拼多多的4.2亿活跃用户中,只有7000万人没有安装淘宝。与此同时,拼多多和淘宝的产品相似度也很高。随着各电商巨头纷纷发力拼购,用户面对产品品质、产品数量和服务体验更好的平台,会做出什么选择显而易见。

核心竞争力缺失

中国的电子商务竞争激烈,幸存下来的公司都有自己的一技之长:阿里巴巴拥有“万能商店”淘宝和天猫的品牌市场;苏宁兼具双线优势,家电霸主地位牢固;京东在一二线城市拥有一定优势,物流服务口碑较好。

拼多多的优势又是什么呢?目前是极低的价格和眼花缭乱的拼购玩法。

瑞银此前发布的一份用户抽样调查显示,有52%的用户认为“折扣低价”是选择拼多多最重要的原因,而拼多多最迫切想反转的“商品质量”则在所有被调研电商平台中垫底,只有6%的用户会因为拼多多的质量去选择拼多多,远低于苏宁、京东和阿里。此外,有27%的用户是因为“更多的广告”而选择拼多多,远远高于阿里与京东。

2018年,拼多多花了134亿元做市场营销,几乎霸占了中国所有电视综艺节目的广告档,为了卖出所谓“全网价格最低的iPhone”,专项补贴就超过5亿元。

这样不惜血本的营销也让拼多多在去年第四季度收获了一份难看的财报。

曾几何时,拼多多因获客成本低被看好,但去年第四季度拼多多新增买家为4200万,较第三季度环比仅增长18.2%,第四季度拼多多的营销费用却高达60.240亿元。这意味着拼多多的单位获客成本已经高达142.86元,较2017年同期的17.38元大幅攀升721%。

也就是说,拼多多通过“烧钱”带来了有限的活跃用户数与销售额,但离改变“廉价低质”的形象依然非常遥远。

究其原因,是因为目前拼多多只满足廉价商品需求,42元的超低平均客单价,还要扣掉物流成本和平台佣金,商家其实也无利可图。

两难抉择

拼多多早期依靠拼团砍价,驱使人们通过微信向亲友推荐商品,迅速撬动大量用户。其实这个模式并不是拼多多发明出来的,许多小饭馆早就先于拼多多在微信上试验了例如“好友砍一刀免费吃”的推广活动。拼多多能够快速崛起,除了低价,更重要的是借助微信社交生态达成裂变,快速提升消费频率。

但这是推广模式的成功,算得上是商业模式的成功吗?

黄峥说拼多多是好市多+迪士尼的组合模式,又便宜又好玩,C2M可以聚拢客户需求,从而为顾客向生产商定制化生产商品,打破传统商业模式,成为一家站在消费者一方,一切为消费者考虑的公司。

但C2M面临着生产、渠道、品牌等种种商业痛点,拼多多诞生3年,想为几千万种商品实现定制化C2M模式几乎不可能实现。

新年伊始,拼多多喊出了“改造传统供应链”的口号。其解决方案是:通过去中心化的流量分发机制,降低传统电商的流量以及商家的经营成本;通过精简流通环节,大幅降低层层分销所产生的成本,并通过产地直发、工厂直供的方式,避免流通环节资源的无谓损耗。

不过,对问题频出的拼多多来说,供给侧改革怕是要“壮士断腕”的。现阶段,是拼多多在量和质之间取舍的关键期。高点,已经被阿里、苏宁、京东等成熟品牌电商把地盘分割殆尽;低点,时间窗口有限,拼多多不能始终依赖微信生态,按原有的路子走下去。

所以,拼多多正在把握一个微妙的平衡,希望既能逐渐建立信用体系,又不损伤现有流量,在这样的内外博弈中完成置换。然而要想实现这一切并不容易。

拼多多既不独立自主拥有流量,也不拥有仓储和物流,只是将拼团和参团做到极致。有人甚至分析,拼多多在本质上更像是一家游戏公司而非电商公司,它没有改造整个商品的价值链或是提升效率,在零售的本质上并不存在差异化竞争力。

结语:

创立三年就在美股上市,拼多多的确是创造了一个资本神话。曾经,低获客成本是拼多多的核心优势,但现在拼多多在用户规模上尚未确立行业地位,获客成本却早早陷于劣势。

2015年,淘宝开始打假行动,这是淘宝升级过程当中一个必然的选择。但是当年一键按下去,消失了24万低端商家。当年9月份,拼多多上线了。有业内人士评价:拼多多见缝插针地接收了这些被淘宝“抛弃”的商家。

这些商家多数属于低端供应链,质量差,产品价格便宜。他们积累了大量的电商运营经验,并且非常了解低消用户。

有一句话特别适用于拼多多:如果说我比别人看的远些,那是因为我站在巨人的肩膀上。这个巨人是微信,也是阿里,是他们有意或无意间成就了拼多多。但是一旦对手们意识到了威胁,拼多多又能胜算几何?该如何塑造自己的未来呢?

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